Comment définir les compétences qui seront utilisées pour la GPEC ?
Quelle forme faut-il leur donner ?
Structure des compétences (axe, domaines, catégories)
Dès la création de votre «catalogue de compétences » il convient de réfléchir à la structure. Les compétences sont souvent très nombreuses dans une entreprise. On ne peut pas tout mettre dans une espèce de fourre-tout où l’on peut puiser à souhait.
Il faut penser immédiatement à l’exploitation des compétences. Comment va-t-on les évaluer ? Comment va-t-on les exploiter ? La gestion des compétences étant lourde, dispose-t-on des outils nécessaires ? Que permettent les outils dont nous disposons ?
Si vous souhaitez ensuite tirer des analyses ou des moyennes par grande famille de compétences il faut d’abord commencer par créer ces familles. Et un seul niveau ne suffit pas. Ces familles se subdivisent en sous-familles.
Par exemple : les compétences de la famille « Informatique » se subdiviseront peut-être en « Maîtrise bureautique », « Gestion des réseaux », « Programmation »…. Ceci permettra d’avoir des analyses sur l’ensemble de l’informatique ou juste sur l’une des sous-familles « Bureautique »
Il faut aussi avoir ce que l’on appelle des niveaux transverses. Par exemple on peut vouloir qualifier les compétences en « savoirs », « savoir-être », ou « savoir-faire ». Ceci indépendamment de la structure hiérarchique. Dans nos logiciels nous avons nommés ces niveaux Axes, Domaines et catégories.
| La figure ci-dessous illustre cette organisation
Axe Domaines Compétences <–> Catégories
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L’avis de l’expert : Attention quelle que soit la méthode ou l’outil, la GPEC ne fera pas tout. Il faut au préalable avoir bien fixé ses objectifs et les moyens d’y parvenir |
Cette structure permet des recoupements et regroupements plus faciles.
Définir des compétences transverses et transférables
Souciez-vous lors de la définition des compétences de créer suffisamment de compétences dites transverses ou transférables à d’autres postes. Si vous définissez uniquement des compétences propres à chaque poste toute projection vers un autre poste sera impossible. Essayez donc de définir des choses transposables à un maximum de fonction. Les organigrammes de succession s’en trouveront grandement facilités.
Pondérer la notation des compétences
Pendant les entretiens les managers vont devoir évaluer ces compétences. C’est à dire estimer le niveau d’acquisition. Aussi faites en sorte de leur donner des guides, des règles pour valoriser ces niveaux acquis. Qu’est ce qui fait que l’on attribue tel ou tel niveau ?
La encore il est possible de faire simple et efficace.
Plutôt de que faire une notation comme celle ci-après :
1 – niveau insuffisant
2 – Niveau correct
3 – Bon niveau
4 – Excellent niveau
Préférez une pondération du style :
1 – La tâche ne peut pas lui être confiée
2 – La tâche peut lui être confiée en étant encadré
3 – Peut être autonome sur la tâche
4 – Peut encadrer les autres sur cette tâche
5 – Est un expert référent sur cette tâche
Ceci n’est bien sûr qu’un exemple de pondération. A vous de créer le vôtre en fonction de l’existant et des habitudes.
L’appui d’un logiciel pour définir les compétences
Un bon logiciel doit aussi être un guide pour la mise en place de la GPEC. C’est pourquoi il vaut mieux faire le choix en amont.
Rapidement on se rendra compte qu’une GPEC ne peut exister qu’avec des outils de collecte et d’analyses faute de quoi la tâche deviendrait trop lourde.
Le logiciel GPEC de ServicesRHOnline vous assistera dès la conception des compétences et des référentiels. Il sera aussi possible de monter une ou deux maquettes pour voir si le résultat obtenu est celui voulu et matérialiser la cartographie au fur et à mesure de l’avancement de votre travail.
Ce sera aussi un outil collaboratif entre vous et vos intervenants externes (consultant, DRH externalisé…)
